Endlich umziehen: Die 7 stärksten Moving Motivators, die dich in Schwung bringen

Moving Motivators: Das Kartenspiel, das Ihre Team-Motivation wirklich sichtbar macht

Die meisten Motivationstools scheitern an einem grundlegenden Problem: Sie fragen nach dem "Was" – Was motiviert Sie? – und liefern dafür eine Liste mit vagen Begriffen wie "Wertschätzung" oder "Herausforderung". Die Moving Motivators von Jurgen Appelo gehen einen anderen Weg. Sie fragen nicht nur nach dem Was, sondern nach dem Warum – und vor allem nach dem Was wäre, wenn.

Ich habe dieses Tool inzwischen in über einem Dutzend Teams eingesetzt – von kleinen Startups mit fünf Leuten bis zu einer Abteilung mit 80 Mitarbeitern in einem Konzern. Die Ergebnisse haben mich überrascht, manchmal verblüfft, und einmal sogar richtig unangenehm getroffen. Aber fangen wir vorne an.

Was genau verbirgt sich hinter dem Tool "Moving Motivators"?

Die Methode gehört zum Werkzeugkasten von Management 3.0, einem Ansatz, den Jurgen Appelo ab 2010 entwickelt hat. Sie übersetzt die Forschungsergebnisse zur intrinsischen Motivation in ein praktisches Kartenspiel – und das ist ihre eigentliche Stärke. Während die Wissenschaft seit Jahren weiß, dass Geld und Status langfristig kaum motivieren (die Arbeiten von Edward Deci und Richard Ryan zur Selbstbestimmungstheorie sind hier der zentrale Bezugspunkt), hat kaum jemand einen brauchbaren Weg gefunden, dieses Wissen im Arbeitsalltag anzuwenden.

Jede der zehn Karten steht für einen intrinsischen Motivator, den sich das Team mit einem einprägsamen Buchstaben merken kann. Das Akronym CHAMPFROGS ergibt sich aus den englischen Begriffen:

• Curiosity – Neugierde
• Honor – Ehre, Stolz auf die eigene Arbeit
• Acceptance – Anerkennung durch andere
• Mastery – Meisterschaft, Kompetenzerwerb
• Power – Einfluss, Autonomie
• Freedom – Freiheit, Unabhängigkeit
• Relatedness – Verbundenheit, Zugehörigkeit
• Order – Ordnung, Struktur
• Goal – Ziel, Sinnhaftigkeit
• Status – Status, soziale Stellung

Die theoretischen Wurzeln: Warum diese zehn Motivatoren?

Die Auswahl ist kein Zufall. Appelo hat sich bei der Entwicklung auf mehrere Forschungslinien gestützt. Daniel Pink beschrieb in seinem Buch "Drive" bereits drei zentrale Faktoren intrinsischer Motivation: Autonomie, Meisterschaft und Sinn – bei den Moving Motivators finden Sie diese als Power, Mastery und Goal wieder. Der Psychologe Steven Reiss entwickelte ein Modell mit 16 grundlegenden Lebensmotiven, das in die Auswahl eingeflossen ist.

Und dann ist da noch die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan. Sie unterscheidet zwischen autonomer Motivation – ich handle, weil es mir wichtig ist – und kontrollierter Motivation – ich handle, weil ich muss oder belohnt werde. Die Moving Motivators setzen komplett auf die erste Kategorie.

Ehrlich gesagt: Die wissenschaftliche Fundierung ist solide, aber sie ist nicht der Grund, warum ich das Tool seit Jahren regelmäßig einsetze. Der Grund ist viel banaler: Es funktioniert in der Praxis.

Das Akronym CHAMPFROGS als Gedächtnisstütze

Das etwas sperrige Akronym hat einen praktischen Vorteil. Es zwingt die Teilnehmer, alle zehn Karten zu berücksichtigen – und genau das unterscheidet dieses Tool von einfachen Motivationstests. Die meisten Menschen neigen dazu, bei der Frage nach ihrer Motivation sofort zwei oder drei Dinge zu nennen (meistens übrigens "Wertschätzung" und "Herausforderung"), und dabei zu übersehen, dass andere Faktoren wie Ordnung oder Freiheit für sie mindestens so wichtig sind.

In meinen Workshops passiert das ständig: Jemand sagt, dass Status völlig irrelevant für sie sei – und ordnet die Karte dann doch überraschend hoch ein, sobald es um eine konkrete Veränderung geht. Genau dieser Moment, in dem die Karten auf dem Tisch liegen und die eigenen Aussagen mit den gezeigten Bewegungen kollidieren, macht den Aha-Effekt aus.

So führen Sie Moving Motivators richtig durch: Schritt für Schritt

Die Anleitung klingt zunächst einfach. Sie legen die zehn Karten vor sich hin, ordnen sie nach ihrer aktuellen Wichtigkeit und überlegen dann, wie sich eine bestimmte Veränderung – etwa die Einführung eines neuen Tools, eine Umstrukturierung oder ein Wechsel der Führungskraft – auf jeden einzelnen Motivator auswirken würde.

Doch in der Praxis hakt es an mehreren Stellen. Hier ist das Protokoll, das sich bei mir nach einigen Fehlversuchen bewährt hat:

Schritt 1: Die Ausgangslage klären

Bevor Sie die Karten auch nur auspacken, müssen zwei Dinge klar sein: Welche konkrete Veränderung wird untersucht? Und wie viel Zeit steht zur Verfügung?

Die Frage nach der Veränderung ist entscheidend. "Unsere Motivation im Allgemeinen" funktioniert nicht. Die Übung lebt von einem konkreten Bezugspunkt – sei es eine bereits beschlossene Maßnahme oder ein hypothetisches Szenario. In meinen Workshops hat sich gezeigt, dass reale, aktuell anstehende Veränderungen die deutlich besseren Diskussionen erzeugen. Hypothetische Szenarien bleiben oft spielerisch und folgenlos.

Schritt 2: Die Karten sortieren

Jeder Teilnehmer ordnet die zehn Karten nach der aktuellen Wichtigkeit. Die wichtigste Karte kommt obenauf, die unwichtigste ans untere Ende. Das geht einzeln auf dem Tisch oder gemeinsam in der Gruppe.

Der Fehler, den ich anfangs gemacht habe: Ich ließ die Teilnehmer die Karten direkt auf der Tischplatte auslegen und dann im Gespräch immer wieder umsortieren. Das führte zu Chaos. Inzwischen nutze ich eine einfache Vorlage mit zehn nummerierten Feldern, in die die Karten hineingelegt werden. Das schafft Struktur und verhindert, dass die Ordnung im Eifer des Gefechts verloren geht.

Schritt 3: Die Bewegung simulieren – und hier wird es spannend

Jetzt kommt der eigentliche Kern der Methode. Sie stellen die Frage:

> "Wie wirkt sich die Veränderung auf jeden dieser zehn Motivatoren aus?"

Und dann passiert etwas Interessantes. Die Teilnehmer schieben die Karten nach oben (positive Wirkung) oder nach unten (negative Wirkung). Jede Bewegung kann von 0 bis 10 Punkten reichen, wobei Appelo keine maximale Verschiebung vorgibt, aber meistens eine Skala von -2 bis +2 oder -10 bis +10 pro Motivator angewendet wird.

Was ich gelernt habe: Die Diskussion während des Verschiebens ist mindestens so wertvoll wie das Endergebnis. Wenn jemand die Karte "Freiheit" um fünf Punkte nach unten schiebt, weil ein neues Kontrollsystem eingeführt werden soll, dann will ich wissen, warum – und zwar sofort. Diese Begründungen sind der eigentliche Schatz.

Und noch etwas, das mir anfangs peinlich war zuzugeben: Ich hatte bei meiner ersten Durchführung keine Ahnung, wie ich die Bewegungen quantifizieren sollte. Meine Teilnehmer und ich schoben Karten hin und her, ohne wirklich zu wissen, ob wir eine moderate oder eine drastische Veränderung abbildeten. Die Lösung war ein einfaches Punkte-Sheet mit einer Skala von -5 bis +5 – das hat die Qualität der Diskussionen deutlich verbessert.

Hier die erweiterte Schritt-für-Schritt-Anleitung:

1. Karten einzeln legen: Die zehn Motivationskarten werden offen vor dem Teilnehmer ausgelegt. Die normale Position ist ein neutraler Ausgangspunkt, meist dargestellt als Karten in einer Reihe.
2. Wichtigkeit bewerten: Die Karten werden nun nach persönlicher Wichtigkeit sortiert. Links: sehr wichtig. Rechts: weniger wichtig. Oder als Stapel mit der wichtigsten Karte oben.
3. Positionswechsel: Jetzt kommt die entscheidende Frage: "Wie würde sich eine bestimmte Änderung (z.B. 'Wir bekommen einen neuen Chef') auf jeden einzelnen Motivator auswirken?" Die Karten werden je nach erwarteter Wirkung nach oben oder unten bewegt. Die Intensität der Bewegung zeigt die Stärke des Einflusses.
4. Diskussion: Der Teilnehmer erklärt kurz, warum er eine Karte auf- oder abgewertet hat. Hier entstehen die meisten Erkenntnisse.
5. Auswertung: Das Gesamtbild zeigt, ob die Veränderung die Motivation des Einzelnen fördert oder gefährdet.

Schritt 4: Die Ergebnisse strukturieren und Maßnahmen ableiten

Die Ergebnisse der einzelnen Teilnehmer müssen anschließend in einem zweiten Schritt auf einer Team-Ebene konsolidiert werden. Eine wichtige – und in den meisten Anleitungen unterschlagene – Frage ist dabei die nach dem Umgang mit Extremwerten.

Ein Musterbeispiel: Die Einführung eines agilen Projektmanagement-Tools führt bei zwei Teammitgliedern zu einer massiven Verschiebung der Karte "Ordnung" um minus 8 und bei einem anderen zu einer Verschiebung um plus 5. Ein schlichter Durchschnittswert wäre hier irreführend und würde die Spannungen im Team verdecken. Die eigentliche Frage lautet nicht "Was ist der Durchschnitt?", sondern "Warum unterscheiden sich die Wahrnehmungen so stark – und wie schaffen wir ein gemeinsames Verständnis?"

Erst nach dieser Klärung macht es Sinn, konkrete Maßnahmen abzuleiten. Bewährt hat sich, die drei kritischsten negativen Bewegungen pro Teilnehmer zu identifizieren und als Team nach Lösungen zu suchen – etwa durch Anpassung der Change-Kommunikation, Pilotphasen für neue Prozesse oder die bewusste Stärkung von Autonomie in der Übergangszeit.

Die typischen Fehler, die ich selbst gemacht habe

Kurz gesagt: Ich habe fast jeden Fehler begangen, den man bei dieser Methode begehen kann. Die wichtigsten:

• Zu schnelles Durchspielen: Beim ersten Mal wollte ich in 30 Minuten durch sein. Das Ergebnis war oberflächlich und folgenlos. Planen Sie pro Person mindestens 30–45 Minuten für die Diskussion ein.
• Fehlende Anonymität bei heiklen Themen: Wenn es um Veränderungen geht, die von der Führungskraft ausgehen, sind die Teilnehmer oft zurückhaltend. In einem Fall hat erst die anonyme Durchführung (per Online-Tool oder mit Zetteln) ehrliche Antworten gebracht.
• Keine Konsequenzen: Die schlimmste Variante ist die Durchführung ohne Anschlussaktionen. Die Teilnehmer investieren Energie, zeigen Verletzlichkeit – und wenn nichts passiert, ist das schlimmer, als die Übung nie gemacht zu haben.

Die richtige Gruppengröße finden

Wie bei vielen Workshop-Formaten gilt: Weniger ist mehr. In meiner Erfahrung lässt sich die Übung am effektivsten mit 5 bis 8 Personen durchführen. Bei Gruppen von mehr als zehn Personen wird die Diskussion schnell unübersichtlich.

Ein Beispiel aus einem Konzernprojekt: Bei einer Abteilungsrunde mit 18 Teilnehmern haben wir die Gruppe in drei kleinere Teams aufgeteilt. Jedes Team bearbeitete die Fragestellung separat und präsentierte anschließend die Ergebnisse im Plenum. Die unterschiedlichen Schwerpunkte der Gruppen waren aufschlussreicher als ein einziges, verwässertes Gesamtbild gewesen wäre.

Moving Motivators Deutsch: Karten kaufen oder online spielen?

Die gute Nachricht: Sie müssen nicht zwangsläufig etwas kaufen. Jurgen Appelo stellt die Karten als PDF zum Selbstausdrucken zur Verfügung – eine Variante, die ich für erste Tests ausdrücklich empfehle. Sie finden die PDFs über die offizielle Management-3.0-Website und verschiedene Anbieter.

Für den regelmäßigen Einsatz lohnen sich die physischen Karten. Die offiziellen Karten sind robust und fühlen sich hochwertig an. Wenn Sie in einem Remote-Team arbeiten, gibt es Online-Varianten über Tools wie Miro oder Mural – hier habe ich in der Vergangenheit gute Erfahrungen mit den Community-Vorlagen gemacht, die sich individuell anpassen lassen.

Kriterium	PDF (Deutsch)	Physische Karten	Online-Tools
Kosten	Meist kostenlos	20–30 Euro (offizieller Shop)	Abhängig vom Whiteboard-Tool
Verfügbarkeit	Sofort nach Download	Lieferzeit einplanen	Sofort, aber Registrierung nötig
Anwendungsfall	Einmalige Workshops, Testphase	Regelmäßige Präsenz-Workshops	Remote-Teams, hybride Arbeit
Haptik	Keine	Sehr gut – Karten liegen gut in der Hand	Keine physische Komponente
Vorteil	Unkompliziert & kostenlos testen	Beste Nutzererfahrung in Präsenz	Automatische Auswertung & Protokollierung

Die wichtigsten Bezugsquellen für deutschsprachige Nutzer

In Deutschland, Österreich und der Schweiz haben Sie mehrere Optionen:

• Offizieller Management-3.0-Shop: Die wichtigste Anlaufstelle für die physischen Karten. Sie können dort direkt bestellen oder sich zunächst die englischen Vorlagen herunterladen.
• Amazon & lokale Buchhandlungen: Der Vertrieb über Amazon erleichtert die Bestellung erheblich, gerade wenn es schnell gehen muss.
• Verlagsshops und Agentur-Shops: Da das Tool für Workshops und Coachings konzipiert ist, führen auch viele Trainer und Agenturen die Karten in ihrem Sortiment – oft mit deutscher Anleitung. Auch auf Plattformen wie Etsy finden sich selbstgestaltete Varianten und Begleitmaterialien.
• Vorlagen-Downloads: Die offizielle FAQ von Management 3.0 verweist auf die jeweils aktuellen PDF-Downloads. Achten Sie darauf, dass die Dateien für den privaten Gebrauch kostenlos sind – für den kommerziellen Einsatz gelten andere Regeln.

An welchen Punkt das Tool an seine Grenzen stößt

Ich sollte Fairness halber auch die Nachteile nennen. Denn ein Tool, das nur Vorteile hat, gibt es nicht – und wer mir das Gegenteil erzählt, hat es entweder nicht ausprobiert oder verkauft es.

Die Methode ist kein Diagnoseinstrument. Sie zeigt, wie sich eine Veränderung auf die Motivation auswirken könnte – aber sie beantwortet nicht die Frage, warum jemand eine Karte so stark bewegt. Der Grund liegt meistens nicht sichtbar auf der Hand und erfordert ein qualifiziertes Follow-up-Gespräch. Die Ergebnisse sind schwer zu quantifizieren. Wenn jemand die Karte "Freiheit" um fünf Punkte nach unten verschiebt, was heißt das konkret? Ist das ein Warnsignal oder eine normale Vorsicht? Ohne Vergleichswerte über mehrere Durchführungen hinweg bleiben die Zahlen eine Momentaufnahme.

Und schließlich: Das Tool kann in toxischen Umgebungen nach hinten losgehen. Wenn die Führungskraft die Übung durchführt, aber keine echte Bereitschaft zur Verhaltensänderung mitbringt, öffnet das eine Büchse der Pandora. Mein Rat: Nur durchführen, wenn die Führungskraft wirklich bereit ist, die Ergebnisse zu akzeptieren – auch die unangenehmen.

So kombinieren Sie Moving Motivators mit anderen Management-3.0-Tools

Erfahrungsgemäß entwickelt das Tool sein volles Potenzial erst in Kombination mit anderen Formaten aus dem Management-3.0-Universum. Bewährt hat sich eine Sequenz, in der Sie zunächst mit "Kudo-Karten" oder dem "Feedback-Wrapper" eine Vertrauensbasis schaffen, bevor Sie die Moving Motivators einsetzen. In einem Retrospektiven-Zyklus können Sie die Moving Motivators als regelmäßigen Check-in nutzen – etwa vierteljährlich mit der Frage: "Wie hat sich unsere Motivation in den letzten drei Monaten verändert?" – und die Ergebnisse im Rahmen des "Celebration Grids" in konkrete Team-Experimente übersetzen.

Moving Motivators anleitung: Die fünf häufigsten Fragen aus meinen Workshops

Über die Jahre haben sich in meinen Workshops einige Fragen immer wieder wiederholt. Hier die wichtigsten Antworten – präzise, ohne Umschweife.

Wie lange dauert eine Durchführung?

Die einfache Antwort: zwischen 45 und 90 Minuten. Bei einem einzelnen Teilnehmer genügen oft 20–30 Minuten für die Übung – aber es wäre fahrlässig, die Diskussion danach abzuschneiden. Konkret sieht meine Planung so aus: 15 Minuten für die Erklärung und das Sortieren der Karten, 30–45 Minuten für die eigentliche Bewegungs- und Diskussionsphase (je nach Gruppengröße und Tiefe), dann mindestens 15 Minuten für die Ableitung von Maßnahmen. Insgesamt sollte man einen Zeitpuffer von etwa 20 Prozent einplanen.

Kann ich Moving Motivators mit meinem Team online durchführen?

Ja – und in Zeiten verteilter Teams hat sich die Online-Durchführung etabliert. Die bewährteste Variante geht über ein digitales Whiteboard wie Miro oder Mural: Jeder Teilnehmer bekommt eine eigene Fläche, auf der er die Karten anordnet. Meine Erfahrung aus rund fünf Remote-Workshops mit Teams in Deutschland und Europa: Die Qualität der Ergebnisse hängt dabei deutlich stärker von der Moderation ab als von der Technik. Entscheidend sind klare Anweisungen und die Disziplin, dass nicht alles durcheinander diskutiert wird, sondern jede Person zunächst für sich arbeitet und die Ergebnisse anschließend strukturiert präsentiert werden.

Für wen ist die Methode geeignet – und für wen nicht?

Die ehrliche Antwort ist: fast alle Teams und Einzelpersonen, die vor einer konkreten Veränderung stehen. Besonders gut funktioniert die Methode in zwei Fällen: Erstens bei Teams, die vor einer Umstrukturierung oder einem Führungswechsel stehen und ihre Befürchtungen artikulieren möchten. Zweitens bei Einzelpersonen im Coaching oder in der Selbstreflexion, wenn es darum geht herauszufinden, welche Motivatoren ein Job oder eine Rolle eigentlich bedienen sollte.

Schlecht geeignet ist die Methode dagegen in akuten Krisensituationen – etwa bei drohenden Entlassungen oder unmittelbar nach einer gescheiterten Fusion. In solchen Kontexten wirkt Kartenlegen schnell wie eine gewaltige Verharmlosung. Die Teilnehmer brauchen zunächst Klarheit über die konkrete Lage, bevor sie über abstrakte Motivatoren sprechen können. Die Methode mag als Impuls für ein vertrauliches Einzelgespräch nützlich sein, aber als freies Spielen in der Gruppe ist sie dann kontraproduktiv.

Wie werden die Ergebnisse ausgewertet?

Das hängt vom Ziel ab. Geht es um die individuelle Reflexion, genügt eine Besprechung der Bewegungen. Geht es um Team-Entscheidungen, sollten Sie die Ergebnisse strukturiert erfassen. In meinen Workshops nutze ich dafür ein einfaches Tabellen-Sheet mit den zehn Motivatoren als Zeilen und einem Eintrag pro Person als Spalten. Bei der Auswertung zählt nicht der Durchschnitt, sondern die Muster: Wenn fünf von sechs Personen die Karte "Ordnung" deutlich nach unten bewegen, ist das ein klares Signal. Wenn die Meinungen stark auseinandergehen, ist das ein Signal für moderationsbedürftige Konflikte.

Und noch ein Tipp aus meiner Praxis: Wenn Sie die Übung im Abstand von einigen Monaten wiederholen, haben Sie aufschlussreiche Vergleichswerte. Ein Team, das vor einem halben Jahr bei der Karte "Freedom" starke negative Bewegungen zeigte und heute neutral oder positiv gestimmt ist, hat offenbar gute Erfahrungen mit dem Veränderungsprozess gemacht. Diese Verlaufskurven sind für Führungskräfte oft das wertvollste Ergebnis.

Welche Rolle spielt die Führungskraft bei der Durchführung?

Eine heikle Frage – meine Antwort darauf hat sich im Laufe der Jahre verändert. Anfangs habe ich Führungskräfte aktiv in die Durchführung eingebunden. Heute rate ich: Die Führungskraft sollte nicht moderieren, wenn es um Veränderungen geht, die sie selbst verantwortet. Sie kann als Teilnehmerin mitmachen – das signalisiert Ernsthaftigkeit und Augenhöhe. Aber die Moderation sollte eine neutrale Person übernehmen, idealerweise jemand von außen: ein Coach, ein Trainer oder zumindest ein Kollege aus einer anderen Abteilung.

Der Grund ist simpel: Wenn die Führungskraft die Diskussion leitet, werden kritische Stimmen selten offen geäußert – und genau diese Stimmen sind der eigentliche Wert der Übung. Ich habe diese Lektion auf die harte Tour gelernt, als ich in einem Team einen Workshop moderierte, in dem die Teamleiterin teilnahm und ich die Ergebnisse unbewusst in eine Richtung lenkte, die ihr genehm war. Erst die anonyme Nachbefragung zeigte, wie viel Kritik unausgesprochen blieb.

Warum Ordnung und Struktur unterschätzte Motivatoren sind

Ein Ergebnis aus meinen Workshops hat mich nachhaltig überrascht: Die Karte "Ordnung" wird regelmäßig unterschätzt – und zwar von Teilnehmern und Führungskräften gleichermaßen. Fast niemand nennt Ordnung spontan als wichtigen Motivator. Kaum jemand ordnet die Karte anfangs weit oben ein.

Und dann kommt die Veränderung – und die Karte "Ordnung" wandert dramatisch nach unten. Ein neues Ticketing-System, ein agiler Prozess mit weniger Hierarchie, die Einführung von Homeoffice ohne klare Erreichbarkeitsregeln – all das stürzt Menschen, die Struktur und klare Abläufe brauchen, in echte Motivationskrisen.

Ich habe einmal erlebt, wie ein Entwickler, der seit Jahren die Qualitätssicherung seiner Codebasis perfektioniert hatte, durch die Einführung eines agilen Frameworks innerhalb weniger Monate demotiviert wurde, weil er seine Strukturen nicht mehr aufrechterhalten konnte. Auf dem Papier war er ein flexibler, erfahrener Profi. Die Moving Motivators zeigten: Seine Motivation hing zu einem großen Teil an der Karte "Ordnung" – einem Faktor, den niemand auf dem Schirm hatte. Die Lösung war nicht, das agile Framework zurückzunehmen, sondern ihm zu ermöglichen, seine Artefakte und Prozesse in das neue System zu integrieren. Das Ergebnis war eine deutlich höhere Akzeptanz für die Veränderung im gesamten Team.

Diese Erfahrung ist kein Einzelfall. Immer dann, wenn Teams Veränderungen durchführen und die Moving Motivators als Reflexionsinstrument nutzen, taucht Ordnung als Reizthema auf. Meine These: In einer Arbeitswelt, die Flexibilität und Agilität zur höchsten Tugend erklärt, haben Menschen mit einem starken Bedürfnis nach Struktur einen schweren Stand. Sie gelten schnell als "unflexibel" oder "nicht agil", obwohl ihre Motivation einfach an anderen Stellschrauben hängt als die der changefreudigen Kollegen.

Genau hier liegt für mich der tiefere Wert der Moving Motivators. Sie machen diese Unterschiede sichtbar – nicht um Menschen zu kategorisieren, sondern um ein Gespräch darüber zu ermöglichen, wie man unterschiedliche Motivationsprofile in einem Team zusammenbringt. Und das ist deutlich wertvoller als jedes standardisierte "Employee-Engagement-Programm", das für alle die gleichen Anreize schafft.

Moving Motivators Karten kaufen: Ein Kaufratgeber für Einsteiger

Wenn Sie die Karten nicht selbst ausdrucken möchten – und für den regelmäßigen Einsatz empfehle ich den Kauf –, stellen sich ein paar Fragen. Die offiziellen Moving Motivators Karten bestehen aus robustem Kartonmaterial und sind in einer stabilen Box verpackt. Die deutsche Ausgabe enthält die Karten mit den deutschen Begriffen sowie eine Kurzanleitung.

Preislich liegen die offiziellen Karten bei ungefähr 20 bis 30 Euro. Es gibt günstigere Kopien – ich rate davon ab, weil Qualität und Haltbarkeit spürbar schlechter sind. Einmal abgestoßene Ecken oder ausgeblichene Farben stören bei einem Tool, das Vertrauen und Intimität erzeugen soll, erheblich.

Beim Kauf sollten Sie auf Folgendes achten:

• Sprache: Gibt es eine deutsche Ausgabe der Karten? Ja – achten Sie auf die Kennzeichnung "Deutsche Ausgabe" oder "DE".
• Material: Gute Karten haben eine matte Oberfläche, die nicht so schnell Fingerabdrücke zeigt und auch nach häufigem Gebrauch gut aussieht.
• Verpackung: Eine stabile Box schützt die Karten und erleichtert den Transport im Workshop-Koffer.
• Zusatzmaterial: Profi-Versionen enthalten manchmal Begleithefte mit Moderationstipps – bei der Grundausstattung nicht immer enthalten.
• Altersfreigabe und Zweck: Für die Nutzung im Unternehmen ist das unerheblich – die Karten sind für Erwachsene gedacht und ersetzen kein professionelles Coaching bei ernsthaften Motivationsproblemen.

Der letzte Punkt ist mir wichtig: Die Karten sind ein Werkzeug, kein Allheilmittel. Wer ernsthafte Motivationsprobleme im Team hat – etwa durch chronische Überlastung, unklare Rollen oder toxische Führung –, der sollte zuerst an den Ursachen arbeiten. Die Moving Motivators können helfen, diese Ursachen zu benennen. Aber sie ersetzen keine strukturellen Veränderungen.

Zum Abschluss: Was ich nach über 15 Workshops anders machen würde

Wenn ich auf meine Erfahrungen mit den Moving Motivators zurückblicke – die erfolgreichen und die misslungenen –, dann bleiben drei Erkenntnisse hängen.

Die erste betrifft die Bereitschaft zur Verletzlichkeit. Die Übung funktioniert nur, wenn die Teilnehmer sich trauen, ehrlich zu sein. Das gelingt nicht per Anweisung, sondern durch eine Atmosphäre, in der auch negative Aussagen erlaubt sind, ohne Konsequenzen befürchten zu müssen. Als Moderator müssen Sie diese Atmosphäre aktiv herstellen – durch aktives Zuhören, durch Wertschätzung auch kritischer Beiträge und durch den Mut, eigene Unsicherheiten zu zeigen.

Die zweite betrifft die Konsequenz der Umsetzung. Ein Workshop ohne konkrete Folgeaktionen ist vertane Zeit – schlimmer noch, er erzeugt Zynismus. Wer die Methode einmal durchführt und die Ergebnisse im Ordner verschwinden lässt, hat dem Team einen Bärendienst erwiesen.

Und die dritte Erkenntnis betrifft die zeitliche Perspektive. Die Moving Motivators sind kein einmaliges Event, sondern ein Instrument, das seinen Wert durch Wiederholung entfaltet. Ein Team, das die Übung vor einer Veränderung, während der Umsetzung und einige Monate danach durchführt, erhält eine Verlaufskurve, die wertvoller ist als jede Momentaufnahme. Die Veränderung der Bewegungen im Zeitverlauf zeigt, ob Maßnahmen wirken – oder ob sie wirkungslos verpuffen.

Wenn Sie das Tool also zum ersten Mal einsetzen: Planen Sie die zweite und dritte Durchführung gleich mit. Und wenn Sie nur eine einzige Erkenntnis aus diesem Artikel mitnehmen: Das eigentliche Instrument sind nicht die zehn Karten – es sind die Gespräche, die sie ermöglichen. Die Karten sind nur der Anlass, die Motivation sichtbar zu machen – die Veränderung entsteht durch das, was Sie danach tun.